<\/div>\n\n\n\n
Quel est le d\u00e9roulement d’un audit organisationnel ?<\/h2>\n\n\n\n Le dirigeant nous sollicite. Il constate et vit des tensions importantes au sein de ses services ou de ses \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n
Dernier exemple en date : au sein d\u2019un \u00e9tablissement hospitalier, deux clans se sont form\u00e9s et se disent du mal les uns des autres, voire se pi\u00e8ge. Ils veulent prouver que leur \u00e9quipe est meilleure que l\u2019autre. Ils d\u00e9noncent des incomp\u00e9tences observ\u00e9es dans le clan adverse et r\u00e9ciproquement. Une perte d\u2019efficacit\u00e9 est observ\u00e9e, l\u2019ambiance est lourde \u2026<\/p>\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n
PHASE 1 : PROCESSUS D’EVALUATION<\/h2>\n\n\n\nComprendre le contexte <\/h3>\n\n\n\n \u00c9couter activement les dirigeants. Cerner avec pr\u00e9cision leur demande. Qu\u2019attendent-t-ils de nous ?<\/p>\n\n\n\n
Dans cet exemple, le directeur parvenait \u00e0 voir la situation complexe dans laquelle il \u00e9tait, avec toutes les difficult\u00e9s qu\u2019elle repr\u00e9sente. Cependant il n\u2019arrivait pas \u00e0 comprendre pourquoi. Pourquoi cela se passe ainsi dans son service. Pour lui c\u2019est impensable. Il fait tout ce qu\u2019il faut pour que ses salari\u00e9s soient dans le confort pour travailler.<\/p>\n\n\n\n
Trouver un accord <\/h3>\n\n\n\n Nous avons pass\u00e9 un contrat qui consiste \u00e0 d\u00e9crire tout ce que nous allons faire et comment nous le ferons.<\/p>\n\n\n\n
Le mod\u00e8le d\u2019intervention que nous avons convenu fut d\u2019organiser des temps de paroles. \u00c9couter un grand nombre de personnes impliqu\u00e9es dans la situation conflictuelle. Il y eut des temps d\u2019entretiens individuels, des temps de paroles collectifs. Nous avons ainsi pos\u00e9 des questions, observer ce qui se joue dans la plus grande confidentialit\u00e9 et le respect de chacun. Nous avons obtenu un maximum de faits, de verbatim, de comportements et d\u2019attitudes significatives.<\/p>\n\n\n\n
Un questionnaire robuste <\/h3>\n\n\n\n Oui car il est le fruit d\u2019une longue exp\u00e9rience de pr\u00e9sence, et questionnement. Nous n\u2019interrogerons rien, nous \u00e9coutons ce qui a besoin d\u2019\u00eatre valoris\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
\nQu\u2019est ce qui se passe au niveau des r\u00e9unions de travail ?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n\nQue ressentez-vous ?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n\nQue dit-vous \u00e0 son sujet, au sujet des autres.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n\nDepuis combien de temps la situation est-elle complexe ? insupportable ?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n\nQuand est-ce que cela a commenc\u00e9 ?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n\nQu\u2019a-t-il per\u00e7u de subtil ?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n\nQu\u2019est ce qui se d\u00e9t\u00e9riore ? etc\u2026<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\nDes modes de r\u00e9unions adapt\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n Nous organisons des cercles de paroles, comme rassembler 8 \u00e0 10 personnes en groupes. Notre r\u00e9f\u00e9rent consultant explique le cadre et le fonctionnement de ce groupe. Il facilite la prise de parole, et \u00e9coute, note tout ce qui se dit pour comprendre les ph\u00e9nom\u00e8nes interpersonnels qui se passent au sein du service. Ce genre de r\u00e9union permet de fluidifier les \u00e9changes, les perceptions, les repr\u00e9sentations, les craintes aussi.<\/p>\n\n\n\n
Lors de la phase d\u2019\u00e9valuation, le consultant visite l\u2019organisation au c\u0153ur de son activit\u00e9. Il observe, analyse toujours dans l\u2019objectif de comprendre les ph\u00e9nom\u00e8nes sociaux au sein de l\u2019organisation qui l\u2019accueille.<\/p>\n\n\n\n
Diagnostic \u00e9crit <\/h3>\n\n\n\n \u00c0 ce stade, notre consultant a permis \u00e0 ses interlocuteurs de soulager leurs tensions, de retrouver de la clart\u00e9 pour se remettre au travail. Il a \u00e9galement r\u00e9colt\u00e9 de tr\u00e8s nombreuses informations. La phase d\u2019analyse peut commencer. Il va compiler toutes les informations, les croiser, les traiter.<\/p>\n\n\n\n
A partir de ce travail un premier document est cr\u00e9\u00e9 sous forme d\u2019un diagnostic. Il explique les points de tensions, de blocages, leurs origines, mais surtout le processus op\u00e9rant et les diff\u00e9rents rem\u00e8des possibles.<\/p>\n\n\n\n
Le premier processus dit d\u2019\u00e9valuation est termin\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
A cet instant, le dirigeant de l\u2019organisation dispose d\u2019une meilleure connaissance de ce qui se passe et des raisons qui active ces difficult\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
Il a obtenu de notre part des pr\u00e9conisations pour envisager un changement en vue de rem\u00e9dier \u00e0 la situation.<\/p>\n\n\n\n
Il va pouvoir maintenant d\u00e9cider des diff\u00e9rentes actions a entreprendre pour rem\u00e9dier \u00e0 la situation probl\u00e9matique.<\/p>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n
PHASE 2 : PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT<\/h2>\n\n\n\n Le second processus dit processus d\u2019accompagnement commence<\/p>\n\n\n\n
Ecouter pour effacer la souffrance<\/h3>\n\n\n\n Le processus de traitement se d\u00e9ploie en deux phases. Une premi\u00e8re facultative qui consiste \u00e0 faire dispara\u00eetre les sympt\u00f4mes les plus douloureux, et de faire cesser la souffrance.<\/p>\n\n\n\n
Un exemple :<\/p>\n\n\n\n
Je pense \u00e0 une situation o\u00f9 une salari\u00e9e proc\u00e9dait \u00e0 du harc\u00e8lement dirig\u00e9 sur une de ses coll\u00e8gues. Une des premi\u00e8res actions fut de d\u00e9clencher la proc\u00e9dure l\u00e9gale en cas de harc\u00e8lement.<\/p>\n\n\n\n
Cette premi\u00e8re phase, si la situation le justifie, est un traitement du sympt\u00f4me. Ce temps est relativement court, avec des actions pr\u00e9cises et cibl\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n
Mettre en place pour assainir<\/h3>\n\n\n\n La deuxi\u00e8me phase est un traitement dit \u00ab curatif \u00bb. Nous abordons le fond du la situation probl\u00e9matique et des probl\u00e8mes qu\u2019elle engendre.<\/p>\n\n\n\n
Par exemple nous pourrions intervenir sur l\u2019axe de la culture de l\u2019entreprise. C\u2019est un processus qui n\u00e9cessite du temps, avec des interventions au niveau des \u00e9quipes, ou des combinaisons d\u2019interventions diverses ciblant diff\u00e9rents profils. Le rapport de diagnostic qui a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 dans le premier processus – \u00e0 l\u2019aide du tableau de FOX -permet de mettre en avant ce qui fonctionne et dysfonctionne.<\/p>\n\n\n\n
Par exemple, nous avons prescrit un processus de transformation de culture, pour passer d\u2019une \u00e9quipe qui ne se parle pas du tout \u00e0 une \u00e9quipe capable de partager ses ressentis, ses attentes, ses besoins dans le but de favoriser la collaboration.<\/p>\n\n\n\n
Autre exemple : <\/p>\n\n\n\n
Notre dernier exemple en date est une entreprise avec plusieurs agences sur trois pays europ\u00e9ens, o\u00f9 la communication \u00e9tait d\u00e9ficiente, o\u00f9 les r\u00e9unions se pla\u00e7aient \u00e0 toutes les heures sans demander l\u2019accord des parties concern\u00e9es, forc\u00e9ment avec un taux d\u2019absence aux r\u00e9unions \u00e9lev\u00e9, etc.<\/p>\n\n\n\n
Nous avons alors mis en place un processus pour des \u00e9quipes afin qu\u2019elles puissent se rendre compte de l\u2019impact de chacun de leurs comportements individuels sur le groupe.<\/p>\n\n\n\n
Quel outil ?<\/h3>\n\n\n\n Nous avons fait cela avec un support nomm\u00e9 l\u2019\u00c9l\u00e9ment Humain pour lequel nos formateurs sont agr\u00e9\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n
En conclusion, l’audit organisationnel est temps d’assainissement que l’entreprise se donne pour fortifier ses fondations et clarifier sa vision du march\u00e9 sur lequel elle \u00e9volue. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Dans cet article, nous avons voulu vous partager notre m\u00e9thodologie pour mettre en place un audit organisationnel. Nous vous expliquons les phases d’\u00e9valuation et de changement. <\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":3511,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[44,46],"tags":[],"class_list":["post-3505","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-organisation-apprenante","category-conduite-du-changement"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.nexteo-interactive.com\/projets\/dbo\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3505","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.nexteo-interactive.com\/projets\/dbo\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.nexteo-interactive.com\/projets\/dbo\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.nexteo-interactive.com\/projets\/dbo\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.nexteo-interactive.com\/projets\/dbo\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3505"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/www.nexteo-interactive.com\/projets\/dbo\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3505\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3529,"href":"https:\/\/www.nexteo-interactive.com\/projets\/dbo\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3505\/revisions\/3529"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.nexteo-interactive.com\/projets\/dbo\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3511"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.nexteo-interactive.com\/projets\/dbo\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3505"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.nexteo-interactive.com\/projets\/dbo\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3505"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.nexteo-interactive.com\/projets\/dbo\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3505"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}